林浩光认为，最好的本土化[BenTuHua]没有一致标准，但最糟糕的显而易见，那就是，“大家变成土皇帝，眼睛盯住小单生意，业绩短期挺好，可格局打不开。”

看我们拿出录音笔，壳牌[KePai]中国[ZhongGuo]集团主席林浩光说：“不急不急，你们爬山吗?我常说不接受不爬山朋友的采访。”

这当然是个玩笑，不过，林浩光对爬山的热爱是真实的，关于他的故事，总以这种运动开头。最近一次是在泰山，午夜12点出发，爬到山顶上再走下来;更早一点的经历是花一整天穿越小五台山，花几天时间穿越四姑娘山和贡嘎雪山。

这是马来西亚人林浩光亲近中国[ZhongGuo]的最好方式，他不习惯将所谓的大道理赋予一项爱好，不过当他翻越一座座山峰，眼前的中国[ZhongGuo]就变得越来越清晰。

林浩光在中国[ZhongGuo]的五年，就是壳牌[KePai]本土化[BenTuHua]提速的五年。“壳牌[KePai]在中国[ZhongGuo]有一万五千个销售人员，都是在本地招聘的，中国[ZhongGuo]区98%以上员工都是中国[ZhongGuo]人。”他说，“可如果仅从这个角度上来探讨本土化[BenTuHua]，非常肤浅。本土化[BenTuHua]是技术、管理、文化的全面嵌入。”

壳牌[KePai]对中国[ZhongGuo]的再认识，与其全球战略调整同步。

实际上，自1907年壳牌[KePai]运输与荷兰皇家石油[ShiYou]公司合并之后到2005年近百年间，荷兰皇家壳牌[KePai]集团并不代表法律上的实体，荷兰皇家石油[ShiYou]和壳牌[KePai]都有独立身份，海外资产分给两个下属公司，一个负责生产和炼油，另一个负责运输和储存;两个董事会并存，高级经理人交叉任职。这种架构下，壳牌[KePai]相对保守，官僚体系复杂。一个常为人引用的例子是壳牌[KePai]中国[ZhongGuo]有一个“国家协调小组”，由其在华各业务板块负责人组成，而除了一位话语权很弱的中国[ZhongGuo]人，都是外籍高管。“过去壳牌[KePai]在中国[ZhongGuo]有太多老板了。”一位熟悉壳牌[KePai]的人士说。一种近似玩笑的说法是，早期壳牌[KePai]在本土化[BenTuHua]取得的最大的成就，是听取中国[ZhongGuo]员工的建议，确定“壳”的读音是“qiao”而非“ke”。

没有哪种资源比石油[ShiYou]更能对国家命运、国际关系和全球贸易产生如此重大的影响，任何国家对石油[ShiYou]业开放都小心翼翼，尤其中国[ZhongGuo]，这个市场上的玩家需要娴熟的本土化[BenTuHua]技巧。(文章来源环球聚氨酯网)

2005年之前，壳牌[KePai]在中国[ZhongGuo]并非毫无斩获：2000年壳牌[KePai]与中海油以对等股份，在广东惠州大亚湾合资成立中海壳牌[KePai]石油[ShiYou]化工有限公司，投资约40亿美元，为迄今最大合资项目。然而它并未把握住优势。4年后，中海油决定在惠州建设1200万吨炼油项目，壳牌[KePai]一直寻求进入炼化领域，当时中海油也力邀壳牌[KePai]参加，如此占尽天时地利人和的项目，最终却以中海油独资收场。

“原因有很多，其中之一是壳牌[KePai]的决策链条过于繁琐。”前述人士说，“另外，过去他们习惯在办公室里等待中方的拜访者。”如果它的合作对象是已习惯了夹缝中生存的中国[ZhongGuo]民营企业，这并无大碍，但面对央企，两种文化的碰撞可想而知。